L’environnement économique change. De plus en plus vite. Attentes des clients, concurrence, environnement réglementaire, relations avec les partenaires et les fournisseurs….
Face à ces nombreuses mutations, les chefs d’entreprises et tous les managers doivent quotidiennement prendre les décisions les plus éclairées possibles. Alors, qu’est-ce qui influe sur nos prises de décisions ? Comment déjouer certains pièges de la pensée ? Quels systèmes de contrôle pouvons-nous mettre en place ?
Prenons-nous toujours les décisions optimales ? Regards croisés avec Frédéric Stef et Catherine Descamps.
Le regard de Frédéric STEF
Tous sous influence ?
Les premières données à prendre en compte lorsqu’on prend une décision sont le nombre et la qualité des informations à notre disposition.
En négociation complexe, nous avons l’habitude de dire qu’environ 70 à 80% des informations dites primaires sont soit incomplètes, soit fausses. Nous devons donc tout faire pour multiplier les sources, recouper les informations afin d’avoir une vue la plus exacte possible de la situation et des enjeux.
Mais même avec les informations les plus fiables possibles, nous pouvons nous égarer.
Animaux sociaux, nous subissons les influences de notre environnement au sens large du terme (familial, professionnel…), mais également des influences internes, moins « visibles » celles-ci.
Notre cerveau n’a globalement pas changé depuis la nuit des temps, du point de vue anatomique comme du point de vue de son fonctionnement. Ce fonctionnement du cerveau a été théorisé en 2011 par Kahneman et Tversky dans leur ouvrage de référence « Système 1 système 2, les deux vitesses de la pensée ». Ils y exposent que nous avons « deux types de pensées » : un premier type rapide, instinctif, émotionnel et un second plus lent, réfléchi, logique (attention, aucune considération anatomique ici).
Notre principale erreur est de penser que nous agissons principalement en système 2, que nous prenons nos décisions sur le mode coût / bénéfices ! C’est bien le système 1 qui guide l’immense majorité des parfois 40 000décisions (au sens cognitif du terme) que nous pouvons prendre chaque jour.
La plupart de nos décisions est prise de manière inconsciente, « automatique » et heureusement, sinon nous saturerions notre charge cognitive et notre cerveau se trouverait « en surchauffe ».
Le reste de nos décisions, conscient, réfléchi ne signifie pas que tout soit optimal ou que toutes nos décisions soient toujours les « bonnes ».
Cela est dû à notre système 1, sous influence de biais, sortes de distorsions dans le traitement des informations à notre disposition. Ce qui pouvait être un avantage du point de vue évolutif aux prémices de l’Humanité peut se transformer en influence néfaste dans nos environnements modernes complexes (peur de l’Autre, stress face au danger…).
Dans le monde des affaires, et concernant plus particulièrement les chefs d’entreprises, les biais les plus présents et générant les « mauvaises décisions » les plus graves sont à mon sens les suivants :
- Biais de confirmation : nous cherchons de manière inconsciente et accordons plus de valeur ce qui conforte nos croyances, ce qui confirme nos impressions, nos opinions
- Effet Concorde : dans une sorte d’escalade d’engagement, nous avons tendance à poursuivre dans des voies dont nous sentons bien qu’elles sont sans issue, sous prétexte que nous y avons déjà beaucoup investi (temps, argent, énergie…).
- Biais de résultat : nous analysons la justesse de nos décisions d’après leur seul résultat, sans prendre en compte les facteurs externes qui ont mené à la réussite (ou l’échec), principalement les facteurs externes et surtout le hasard. Un résultat peut être bon sans que le processus qui y ait mené le soit (et inversement).
- Croyance en un monde juste : principal « argument » des tenants de la Loi de l’Attraction, cette croyance pose que la positif attire le positif, que les gens / actions positives attirent le positif. Qu’on n’a que ce qu’on mérite en somme. Rien de plus fallacieux.
- Biais du survivant : ce biais est un biais de sélection par lequel nous surévaluons les chances de succès d’une action en ne prenant en compte que les exemples réussis. En ne tenant pas compte des exemples ayant échoué nous avons une vision parcellaire et fausse de la situation
- Effet cigogne ou erreur de causalité : nous avons tendance à tisser des liens de causalité entre des évènements qui ne sont que corrélés.
Bien entendu, d’autres biais peuvent entrer en jeu, plus de 200 ont été identifiés à ce jour
Des décisions pas toujours optimales !
Effectivement, nos décisions ne sont pas toujours optimales (je dirais même rarement), malgré ce que nous pouvons en penser. Et il faut beaucoup d’humilité pour le reconnaître. Nous sommes sous influence propre (nos biais entre autres) et sous influence externe. Constamment.
L’économie comportementale est d’ailleurs venue en apporter des preuves éclatantes : vous, moi, les agentes économiques ne sommes pas rationnels ! Oubliez la pyramide de Maslow !
Heureusement, rendre nos décisions plus optimales est possible, moyennant une bonne dose de recul et de méthode, ce qui est coûteux du point de vue cognitif.
D’autant que connaître l’existence des biais, leurs mécanismes, leurs conséquences ne vous en préserve pas. La prise de décision est donc un art à part entière, d’autant que nous évaluons souvent nos décisions une fois les conséquences connues. C‘est là une grave erreur : la justesse d’une décision doit être mesurée au moment où elle est prise, avec les informations disponibles à ce moment-là. Il est trop facile de refaire le match une fois donné le coup de sifflet final.
Comment déjouer les pièges de la pensée, quels contrôles mettre en place ?
Le premier des mécanismes de contrôle est peut-être de pratiquer la métacognition : se méfier des évidences, avoir une réflexion sur nos propres modes de pensées, se demander pourquoi tel ou tel concept nous plaît a priori.
Ensuite, avoir une démarche à rebours de ce que nous faisons la plupart du temps : rechercher systématiquement les informations allant à l’encontre de ce que nous savons/pensons déjà, évaluer les situations dans lesquelles nos décisions s’avèreraient inexactes et en peser les conséquences, plutôt que chercher les informations nous confortant dans nos croyances.
Travaillant sur le sujet des pseudosciences, j’ai constaté qu’il flotte dans l’air du temps une tendance délétère : l’entrisme de théories./ pratiques sans aucun fondement et / ou sans efficacité réelle (voire même ésotériques), mais profondément ancrées dans le monde des affaires. La liste est longue comme un jour sans pain, citons-en simplement quelques-unes : PNL, tests de personnalité, pensée magique, Loi de l’Attraction…. Sans parler des neuromythes encore très présents mais totalement « fake » :
- NON nous n’utilisons pas que 10%-20%-30% de notre cerveau
- NON nous ne sommes pas « cerveau droit » ou « cerveau gauche »
- NON nous ne sommes pas soit « visuel », soit « auditif », soit « kinesthésique »
- NON la tripartition du cerveau n’existe pas
- NON les femmes ne sont pas multitâches quand les hommes sont monotâches.
Ces théories ont été remise en question (depuis plusieurs dizaines d’année pour certaines !) et nous éloignent d’une réflexion méthodique et « evidence based ». Elles présentent par ailleurs des risques de dérives trop souvent minimisés ou ignorés
Et bien évidemment, comment parler de prise de décision sans citer le parfois nécessaire accompagnement d’un professionnel. Un regard extérieur est souvent le bienvenu pour mieux évaluer une situation et prendre une décision la plus optimale possible, pour peu que le partenaire intervenant soit méthodique, structuré, agisse selon des principes clairs et mesurables sans faire appel à des concepts nébuleux ou mal définis.
Le regard de Catherine DESCAMPS
Nous sommes tous constitués de la même manière et pourtant, nous sommes tous uniques. Nous agissons et réagissons tous de manière différente et, bonne nouvelle, nous avons tous bien plus de pouvoir sur nos décisions que nous le pensons.
Aborder la question de la prise de décision en faisant l’impasse sur le fonctionnement de notre cerveau nous priverait de toutes les avancées neuroscientifiques utiles à l’appropriation du sujet. Le cerveau est un organe central qui regroupe nos pensées, nos émotions, nos sentiments, nos réflexions, nos valeurs, nos motivations, nos savoirs, nos savoir-faire, nos croyances, et aussi nos biais cognitifs, nos rigidités, nos conditionnements qui viennent alimenter nos croyances. Tous ces paramètres interagissent entre eux et influencent consciemment et inconsciemment nos choix et nos comportements.
Une étude américaine a mesuré que le cerveau prend à peu près 35000 décisions jour face à des situations simples ou complexes, consciemment et inconsciemment.
Pour comprendre quelles parties de notre cerveau sont à l’origine de nos décisions, voici de manière très simplifiée, une présentation des découvertes d’Henri LABORIT étayées avec les travaux très poussés de Jacques FRADIN.
Nous distinguons 4 gouvernances (ou pilotes) dans le cerveau qui prennent chacun à leur tour des décisions en fonction des situations qui se présentent : gouvernance instinctive, grégaire, émotionnelle et adaptative. Chaque gouvernance ayant des fonctions bien précises.
- Gouvernance instinctive ou reptilien : assure la vie et la survie donc, c’est elle qui prend les décisions pour assurer les besoins vitaux du corps et perçoit et réagit à tout danger qui attenterait à notre survie par une poussée de stress salvateur. Fonctionnement uniquement en automatique
- Gouvernance grégaire : en rapport avec la confiance en soi et en l’autre… ou pas. Un parallèle peut être fait avec le comportement des animaux en troupeau ainsi que les rapports de force (dominants/dominés). Fonctionnement automatique
- Gouvernance émotionnelle : grande bibliothèque de nos apprentissages, émotions, certitudes conditionnements. C’est notre disque dur, notre zone de confort. Elle est très sollicitée pour les milliers de décisions que nous prenons chaque jour. Encore une fois, ces décisions se prennent automatiquement
- Gouvernance adaptative ou préfrontal : Zone de créativité, d’adaptabilité, qui régule l’impact des biais cognitifs et croyances limitantes, qui calme le stress face à la complexité du monde qui bouge de plus en plus vite (nos connaissances sont multipliées par deux tous les 7 ans depuis quelques années alors que précédemment c’était tous les 11 ans).
Voici donc la seule gouvernance qui n’est pas automatique, que je sollicite pour aller chercher de nouvelles réponses, qui réduit les conflits entre ce que je connais et ce que je découvre. Et ce grâce au Questionnement.
En conclusion, nos prises de décisions se font par un ensemble de mécanismes cognitifs et affectifs. De plus, notre cerveau étant court termiste, il nous raconte une histoire, il nous trompe pour s’économiser donc à nous de déjouer ce fin stratège par notre prise de recul et le questionnement sans modération.
Important de ramener le questionnement à l’objectif, à mon bénéfice à faire ou pas de telle ou telle manière et aussi, à miser sur l’intelligence collective.
A propos
Frédéric STEF
“J’ai exercé plus de 15 ans dans le courtage financier, plus précisément dans le développement de réseaux de mandataires et de franchisés. Expert en Négociation Complexe au sein de l’agence ADN Group, j’ai accompagné des banques, PME, laboratoire pharmaceutique, énergéticien… dans la formation, la préparation, la gestion et le débriefing de négociations stratégiques. J’interviens également sur les sujets de la métacognition et de la prise de décision lors de conférences (« Arrêtons de nous faire biaiser »), workshops et formations.”
fstefconsuting@gmail.com
Vous souhaitez réserver un créneau dans son agenda ? Cliquez ICI
Catherine DESCAMPS
“Après 25 années d’entreprenariat dans le financement et les assurances de prêts, j’ai repris des études en neurosciences. Passionnée par la puissance de la connaissance de notre fonctionnement pour optimiser l’ensemble des interactions entre les êtres, j’utilise les clés de l’intelligence émotionnelle pour développer les performances individuelles et collectives.”
catherine@envol-descamps.fr
https://envol-descamps.fr
Vous souhaitez réserver un créneau dans son agenda ? Cliquez ICI
No responses yet